五步管理法——黄仁勋带领英伟达在GPU领域难逢敌手

2025年7月，黄仁勋联合创办的英伟达公司(NVIDIA)市值冲破4万亿美元，超过微软、苹果公司，成为了第一家市值超过4万亿美元的上市公司。大模型不断迭代升级，在AI模型对于算力需求不断提升的驱动下，英伟达公司的市值从2023年的1万亿美元迅速增长到2025年的4 万亿美元。
凭借GPU（图形处理器)和CUDA（统一计算设备架构)，以及对于AI浪潮的把握,黄仁勋带领英伟达坐上了“科技巨头”的宝座，成为全球市值最高的公司。英伟达成功的背后离不开黄仁勋这一关键人物，黄仁勋的坚持和管理哲学是英伟达成功的关键。

黄仁勋1963年出生于中国台北，9岁时同哥哥一起被父母送往美国与舅舅、舅妈同住。因舅舅家刚刚移民到美国，对周遭环境不太熟悉，黄仁勋和哥哥被送进乡村寄宿学校。后来的采访中，黄仁勋形容学校更像感化所，那里“问题学生”多，两年后父母也移民美国，黄仁勋和哥哥转入正规学校。

此后，黄仁勋生活步入正轨，他展现出乒乓球天赋，在全美乒乓球公开赛青年组双打获第三名。因为学习成绩优异，黄仁勋16岁便考入俄勒冈州立大学，发现自己喜爱设计芯片和计算机，便立志以此为职业方向。

创办英伟达前，黄仁勋有两段工作经历。1983年，黄仁勋大学毕业后入职AMD（超威半导体公司)，从事芯片设计工作两年。1985年，黄仁勋转投偏向于图形处理的芯片商LSI Logic（巨积公司），先在工程部工作两年后主动申请调至销售部工作6年。黄仁勋认为这是最佳的职业选择，他在销售部学会了将产品设计与市场结合及销售之道。

1993年，黄仁勋在LSI Logic任职期间结识的好友——克里斯·马拉科夫斯基（Chris Malachowsky）和柯蒂斯·普里姆 （Curtis Priem），他们邀请黄仁勋创业专攻图像芯片。尽管母亲和职业分析师劝他别去创业，最终他还是选择冒险，英伟达由此诞生。

如今回望这段充满挑战的征程，黄仁勋无疑是这场科技冒险中当之无愧的弄潮先锋。然而，英伟达的成长之路绝非坦途。

创业之初，英伟达靠承接技术外包项目生存，黄仁勋坚持“用收入养梦想”的原则，赚的钱全投入自主芯片研发。1995年，英伟达研发的首款产品NV1芯片，却因技术路线小众、价格过高、无法与微软标准兼容等原因，销售惨淡。公司的现金流枯竭，陷入资金周转困难，几乎面临倒闭。最后获得日本游戏机巨头世嘉700万美元订单才得以喘息。

1996年，黄仁勋抓住微软推出Direct3D接口的契机，转向个人电脑市场，创新快速迭代模式，缩短产品开发周期。1997年，推出全球首款128位3D处理器RIVA 128芯片，发布后四个月售出100万块，公司终于实现盈利。

1999 年1月，成立不到6年的英伟达公司以6亿美元估值上市，年底市值达30亿美元，同年推出首款“GPU（图形处理器）”——GeForce256芯片，市场份额快速提升。GPU是英伟达公司崛起最重要的产品，它让英伟达公司成功在游戏市场称霸。

真正引领英伟达公司走向转折的，是黄仁勋对CUDA技术的坚持。当年整个行业的目光都集中于GPU的图形处理功能，黄仁勋却违背大部分人的想法推出了CUDA架构，把原本只是一个简单的图形处理器的GPU，打造成为能够做通用计算的强大平台。但是当时没人相信这样的技术会有人埋单，2009至2012年间，其下载量持续走低，还引发了投资方的质疑，甚至要求黄仁勋放弃CUDA并考虑让位。黄仁勋在巨大的压力下仍然笃信自己是对的。直到2012年的一天，多伦多大学团队开发的AlexNet模型赢得了ImageNet图像识别大赛，而他们的训练方式正是采用英伟达的GPU，模型的速度比传统CPU方法快上许多倍，标志着现代AI时代的开启‌。

目前CUDA技术已经是AI领域最为人熟知的技术，无论是做3D建模、数据分析、天气模拟，还是医疗影像等都离不开它，当然进入AI这个行业的话一定要有英伟达的显卡，这一点都不夸张。

英伟达不再仅是一家科技公司，它更是一家（AI）基础设施公司。英伟达公司能够从数据中心发展成为“AI工厂”，并非天降幸运，而是因为黄仁勋一直坚持用自己的管理哲学来推动公司运行，从而铸就了英伟达公司在科技领域的辉煌成就。

我们把黄仁勋对英伟达的管理哲学，归纳概括为五步管理法。其五步管理法遵循管理的四大职能，即决策、组织、领导和控制，在四大职能基础上，探索出适合英伟达的管理之道。

 

 这是黄仁勋在决策层面的管理方法，也是其五步管理法的第一步。在决定公司发展方向和策略时，黄仁勋特别重视差异化竞争战略。黄仁勋强调应该成为创造者而不是被动接受者，这就需要主动选择“市场规模为0”的颠覆性方向，尽量避免在现有竞争格局中内卷，通过技术或者需求重构开辟新赛道。

黄仁勋在 AMD 任职期间，公司正与英特尔抢CPU市场，竞争非常激烈。当时大家都在设计通用处理器，黄仁勋敏锐地发现了一个别人没有注意到的方向：“所有人都在比拼通用性能，却没人关注图形处理这种细分场景的极致需求。”这一发现让他开始思考专用芯片的可能性。

1993年当黄仁勋和两位好友在加州圣克拉拉创立英伟达时，他们深知显卡市场正被3dfx（一家专门研发与生产显卡与3D芯片的公司）等巨头垄断，而当时的现实情况是英伟达需要与100多家图形公司竞争。黄仁勋认为传统显卡只能处理2D图像，而未来游戏和影视行业必然需要3D渲染能力。黄仁勋深谙差异化战略之道，于是他瞄准市场空白，把公司的发展目标确定为打造全球最佳的3D图形技术。虽然首款NV1芯片遭遇失败，但坚持专攻GPU赛道的决策，最终成就了CUDA架构的行业标准地位。就像黄仁勋在斯坦福演讲时强调的：“真正的机会永远藏在别人说‘这不可能’的地方。”

执掌英伟达30多年以来，黄仁勋不喜欢听汇报，他认为汇报是经过提炼和润色的，失去了真实性和可信度。为了能够获得“元信息”，以更好地了解市场情况、发现市场空白、开辟新赛道，黄仁勋想到一个妙招——“五大事项”电子邮件法。

黄仁勋要求组织内各层级的员工，均需向直属上级或公司高管发送电子邮件，详尽阐述他们当前正在推进的五大事项，以及他们近期在市场中捕捉到的各类动态，包括客户面临的痛点、竞争对手的最新动向、技术发展的前沿趋势，还有项目可能遭遇延误的潜在风险。为便于自己高效筛选这些邮件，黄仁勋指示各部门按照邮件主题进行标记。

“五大事项”电子邮件已然成为黄仁勋获取关键反馈的重要途径。借助这些邮件，黄仁勋能够敏锐地捕捉到市场中的细微变化，这些变化虽然对初级员工而言可能显而易见，但是往往尚未进入他或高级管理团队的视野。

黄仁勋在查阅员工邮件后，会视情况予以回复，他希望收到回复的员工，能在24小时内给出答复，并且答复必须是经过深入思考且有准确数据支撑的。

生命科学联盟前经理马克·伯杰发首封“五大事项”邮件时，就因为论述缺乏确凿数据支持而引起黄仁勋的不满。伯杰的这封邮件预测在生命科学领域英伟达GPU的市场占比，黄仁勋认为伯杰分析缺乏严谨性，便质问伯杰是否与罗斯·沃克教授交流。伯杰承认未咨询沃克教授，因为他认为虽然沃克教授在加州大学圣地亚哥分校超级计算中心建了科学家实验室，但是学术界并不了解GPU在研究实验室的使用情况。黄仁勋大怒，命令伯杰找收集更多信息的方法。伯杰意识到错误后立刻联系沃克教授，两人设计了一份针对使用GPU的生命科学学者的调查问卷，为激励科学家完成需耗时30分钟的问卷，伯杰提供抽奖赢取游戏GPU的机会，他们最终收到350位科学家的详细回复。伯杰在后续会议上展示这些数据后，黄仁勋认为他这次调查算是尽职尽责的。

 

这是组织层面的管理方法。要理解扁平化组织结构，需要先理解组织管理幅度与管理层次的含义及二者的关系。管理幅度，也称管理跨度，是指一个主管可以有效领导和指挥的直接下属人员数量。在组织规模一定的条件下，管理幅度与管理层次成反比：主管直接领导和控制的下属越多，管理层次越少；相反，主管直接领导和控制的下属越少，则管理层次增加。管理幅度与管理层次的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。

锥形结构，又称高耸型结构，其特征为管理幅度较小而管理层次较多，呈现垂直的金字塔形态。该结构具有权责清晰、监督到位的优势，但也存在信息传递效率低、滋生官僚主义等缺陷。

英伟达初创时存在“严重的官僚主义，办公室政治无处不在”。黄仁勋很快意识到，英伟达需要放弃金字塔式的企业结构，转而构建一个扁平化的组织结构，以便员工能够独立地行动。

与多数CEO仅管理少数几个核心下属的管理模式不同，黄仁勋早在十余年前便已构建起独特的扁平化汇报体系——彼时直接向他汇报的高管数量就已达40人。时至今日，这一数字更攀升至60人以上。面对董事会关于增设首席运营官以分担管理压力的建议，黄仁勋明确表示了拒绝，他甚至表示希望自己能够与公司里的大部分员工直接沟通。

英伟达能推行极为扁平化的组织架构，赋予员工高度自由的工作空间，原因在于其员工队伍本身就是由精英人才组成的高绩效团队。这些员工具备强大的内驱力，主动且愿意为公司创造更高价值。

黄仁勋推行扁平化管理，要求所有成员（包括自己）在技术讨论中放弃职级差异，直言不讳地批判方案漏洞。他曾在公司会议中强调：“反馈就是学习，错误经验应被所有人共享”。

2014年开发Drive PX平台期间，为了缩短决策链条以直面自动驾驶系统的复杂集成挑战，黄仁勋打破常规部门隔离，将算法工程师、芯片设计师及汽车客户代表混编入同一小型作战团队，严格遵循“双披萨原则”——“团队规模不超过两个披萨能吃饱的人数”（约6-10人）的原则‌。某次产品会议上，一名年轻华裔工程师直接指出黄仁勋提出的芯片设计方案存在能效缺陷。该工程师基于实测数据，论证了优化方向与黄仁勋的思路相悖‌。黄仁勋并未因权威受挑战而压制异议，反而当场采纳建议，并宣布奖励该团队。这种“无级别碰撞”文化使得Tegra处理器迭代速度比行业平均快30%。

在管理学中，领导就是指挥、带领、引导和鼓励下属为实现组织目标而努力的过程。根据勒温的领导理论，领导方式有三种，包括独裁型、民主型和放任型。黄仁勋在管理英伟达公司时，选择了民主型领导方式，主要采取了赋权管理、“折磨”而非裁员、强化团队协作等措施。

黄仁勋强调要切实为员工赋权，通过放权能够最大限度地激发员工的工作积极性和自主性。黄仁勋认为当决策管理层对公司情况了如指掌，并且给予员工充分的权限，让他们能够自由访问公司的各类信息时，公司便能更具灵活性，进而让成员更专注地投身于加速计算领域的建设。黄仁勋通常会在会议上详细地推理并阐释自己的决策，让员工清楚知晓他是如何思考并最终做出这一决定的。通过这样的管理流程实现赋权，赋予员工提出困惑之处和自主见解的权利。

对于员工，黄仁勋始终秉持的领导理念是：希望通过“折磨”员工来提升他们，而非放弃。解雇人时常用好听的借口，但黄仁勋做过打扫浴室的清洁工，现在是一家公司的CEO，他深知生活中不乏学习之处，只是缺少机会。因此，黄仁勋不愿轻易放弃员工，认为他们可以改进， “折磨”他们可以促其强大，就像教练督促球员进步。黄仁勋深信，很多时候员工已经接近成功，不要放弃他们，等他们开窍时，属于他们的伟大时刻就到了。

在这一过程中，黄仁勋经常会公开问责，有时甚至在公开场合直接批评员工。黄仁勋的严厉是故意的，他深知在高压行业失败是难免的，希望给员工更多证明自己的机会，相信他们只需一两次“顿悟时刻”就能解决问题。黄仁勋对员工宁愿“折磨”而不放弃，是为了防止自满，表扬有时是干扰，回顾过去的成就可能是致命错误。

据前销售和营销高管丹·维沃利的回忆，在一次英伟达为GeForce 256举办营销活动的次日，维沃利驾车前往办公室途中，接到了黄仁勋的电话。黄仁勋在电话里问维沃利发布会进行得如何。维沃利兴奋地讲述了5分钟，认为活动的每一个环节都堪称完美。“嗯，嗯，嗯。”黄仁勋回应道。维沃利察觉到异样，停下了讲述。黄仁勋随即问道：“你能做得更好吗？”黄仁勋的话让维沃利冷静下来，他明白感到自豪是人之常情，但更重要的是要努力改进。

英伟达始终坚决抵制大多数公司有意或无意间滋生的那种残酷竞争文化，而大力倡导团队协作精神。当英伟达的员工在奋力达成目标或是攻克技术难题时遇到困难，公司会鼓励他们积极主动地寻求帮助，因为团队的力量才是攻克难关的坚实后盾。

如果最终走向失败，绝不可能是因为没有得到应有的助力，团队成员会携手共进、并肩作战，没有人会独自承受失败的苦果。这是黄仁勋向英伟达员工传递的团队理念。

假如你是某一特定区域的销售主管，期限临近却未能达成预期的业绩指标，此时你应该尽早向团队坦诚相告，如此一来，团队便能及时伸出援手。从黄仁勋到高级工程人员，整个公司的资源都有可能被迅速调动起来，形成强大的合力来解决问题。

 

在管理的控制环节，务必秉持问题导向原则，对管理活动的开展情况及其实际效果展开精准衡量与适时矫正，从而保障既定目标能够顺利达成。为此，黄仁勋在管理工作中采用白板会议的方式，在这种会议中大家可以提出问题，集思广益，制定解决问题的最佳方案，并且马上执行。

黄仁勋在向公司同仁展示其思维路径时，白板无疑是他最钟爱的工具。这块白板，催生了一种别具一格的会议模式——它聚焦于问题的剖析与破解，而非对过往成就的复盘。

英伟达当下两栋主要总部大楼，均按促进协作的理念精心设计，数十个会议室里，整面墙的白板随处可见。英伟达期望各个层级的员工，都能充分利用这些白板，多讨论问题。

白板会议法迫使参会者严谨且透明地思考，它要求成员每次站到白板前，都从零起步，全面且清晰地呈现自己的想法。一旦有人思考不周全或者基于错误假设进行推理时，便会暴露无遗。用PPT去布置好看的模板，再加上花哨的文字设计，可以把我们一些不太清楚的思路隐藏起来，但在白板面前这一切都看的清清楚楚。展示结束后，无论你的想法多么精妙绝伦，都必须将其擦除，重新开始一段思考的过程。

NV2芯片研发失败后，黄仁勋迅速组织白板会议，以鲜明的问题导向引领团队重新审视技术方向。他要求工程师在白板上将方形绘图法与三角形绘图法展开全面对比。从基础原理到实际应用，从技术细节到成本数据，工程师们逐一标注、详细剖析，让两种方法的优劣一目了然。黄仁勋凭借敏锐的洞察力，果断决策，促使团队放弃方形绘图法，转而投向行业主流的三角形绘图法。白板会议法以直观、互动的方式，将复杂的技术问题具象化，让团队成员在共同面对问题、解决问题的过程中，快速达成共识，避免再次陷入技术路径错误‌。

这是黄仁勋在控制阶段的另一管理方法，也是在第四步管理法完成后，必须进行的一个步骤，旨在确保核心理念与内外部环境相适应。需要注意的是，这一步的主要任务是检查而不是坚守核心理念，这意味着核心理念一旦形成，就需要每天测试你的假设，认真思考推理的首要原则是否发生了根本性变化，如果情况有变，你的理念也应随之转变。

黄仁勋在检查核心理念时，并非只是简单地相信某个理念，然后孤注一掷地押上整个公司。他认为成功的终点和开始的信念并不一定紧密相连，因此，在追求成功的路上，可以灵活运用各种技能与策略，根据市场反馈、技术趋势以及竞争态势，适时对核心理念进行微调或重构，以确保核心理念始终与时代脉搏同频共振。

早期的英伟达以游戏GPU为核心业务，黄仁勋的核心理念聚焦于图形渲染技术的迭代升级。后来黄仁勋敏锐捕捉到通用计算市场将是下一个风口，他果断将核心战略调整为把GPU从图形处理器变为“全能战士”。2006年英伟达与英特尔合作研发了基于CUDA架构的全新GPU，将GPU从图形计算扩展为通用计算平台。这一决策确立了AI计算的底层技术路线，使英伟达的GPU成为大模型训练的算力基石。面对英伟达2023年市值突破万亿美元后的新挑战，黄仁勋进一步提出“AI工厂”的理念，将算力服务从硬件供应升级为全栈式解决方案。由过去的产品制造商逐步转变为生态构建者，展现了黄仁勋的核心理念随技术浪潮动态调整的前瞻性。

在AI快速发展的时代，算力、算法与数据是最为关键的三大要素，其中算力是基本的要素之一，GPU的数量代表着算力的强大程度，这一维度很大程度上影响着AI大模型研发进展的成败。而在GPU领域，黄仁勋所掌舵的英伟达，几乎难逢敌手。英伟达在科技领域的成就，得益于黄仁勋的五步管理法。瞄准市场空白、构建扁平化组织结构、改变领导方式、坚持问题导向和检查核心理念，这五步管理方法相辅相成，共同构筑了英伟达在GPU领域的霸主地位。

CPU作为计算机系统的核心部件，是整个系统的“中枢大脑”，承担着系统核心逻辑运算与指令处理的任务，同时还要精准协调各硬件组件的协同运作。其核心功能是执行通用计算任务，包括操作系统调度、数据处理、逻辑判断、复杂算法等。

最初是用来进行图形渲染的GPU后来演进为一种能够支持通用并行计算的处理器，并且因为拥有大量的并行计算单元而具有了强大的并行计算能力。GPU擅长处理高密度、低复杂度的并行任务，例如图像和视频数据处理、矩阵运算以及神经网络训练等。

通俗地解释，CPU通常仅配备数个核心，其特性犹如几位学识渊博的大学教授；而GPU芯片则集成了成千上万的核心，就好比一万名小学生。CPU和GPU的计算能力强弱并不是绝对的，主要取决于任务是什么。面对复杂问题或逻辑推理任务，大学教授（CPU）无疑更具优势，一万名小学生（GPU）往往难以胜任。然而，若是一万道小学算术题，一万个小学生（GPU）算得更快，每人分担一道题，短时间内即可得出结果。图形计算任务与一万道小学算术题颇为相似，尽管整个画面构成复杂，但每个像素点的着色（计算）均可独立进行，最终拼接成完整画面。此类任务对CPU而言虽非难事，但因需处理的像素点数量庞大，逐一计算效率低下。不只是图形计算这类任务，任何可拆解为众多独立小任务的计算任务，都可以由GPU去承担，而且计算总量越大、拆解越精细，GPU的优势就会更突出。

设计并研发CUDA的初衷是为了利用CUDA来让程序员通过一些简单的编程指令就可以调度GPU去做更加多样化的通用计算任务。指挥一万名小学生协同工作，协作方式多种多样，包括数据并行（直接拆解任务并分配）、任务并行（将小学生分组，各组承担不同任务，最终共同完成）以及流水线并行（小学生排成流水线，每人负责一小部分任务，完成后传递给下一个人）等。为此CUDA提供了一系列现成的算法库和工具，助力程序员更便捷地调度GPU完成各种类型的任务，而无需详尽说明每个任务的细节。

 

 

 

 

 

 

参考文献